项目管理论文精选4篇

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　　项目管理论文精选4篇

　　范文一：万海房地产公司莱洋小区一期项目成本管理研究

　　第 1 章 绪论

　　1.1 研究背景和意义

　　1.1.1 研究背景

　　我国房地产事业已有几十年的历史， 其中经历了计划分配时期、市场化改革时期、商品化主导时期、市场配置与政府调控结合时期。在快速发展的过程中， 房地产事业为推动经济建设和推进城镇建设， 以及改善居民的居住条件做出了重要贡献。首先房地产是固定投资中的重要组成部分， 对经济起着日益增强的拉动支撑作用。其次， 发展房地产事业， 有助于建材、保险、金融等相关产业的发展。房地产事业的快速崛起， 带动了就业人数的增加。另外， 我国房地产市场化后城乡居民的居住条件得到了很大程度的改善， 加快了城市化进程， 促进了城市基础设施的建设。

　　虽然发展迅速， 但是我国房地产业也随即出现了一系列的问题。如房价在全国范围内快速上涨， 并且大量企业涉足房地产业， 行业竞争激烈， 但是房地产市场却比较混乱。一方面， 当前房地产业供求结构不平衡， 高档住宅受到房地产商的青睐， 高端住宅与低端住宅比例关系失调， 中小户型供应不足， 中低收入居民购房压力大。另一方面， 房地产商在建设过程中普遍使用银行贷款， 居民在购买房产中也偏好按揭付款， 将风险转移给了银行。房地产泡沫引起了社会各界的广泛关注。

　　针对这些问题， 国家加大了调控力度， 出台了相关的政策， 从09年开始国家先出台了《进一步加强土地出让收支管理的通知》加强了对房地产商拿地的管理；《关于进一步加强房地产市场监管完善商品住房预售制度有关问题》强调实名认购， 加强了对房地产预售工作的管理；2010年5月央行第三次上调了存款准备金率；住房城乡建设部等 7 个部门联合制度了《关于加快发展公共租赁住房的指导意见》旨在加快房地产行业的降温；2011年国家有关部门又颁发了八条控制措施， 包括：限购政策、二套房房贷首付比例提高至60%以上， 二手房交易营业税全额征收等， 进一步加强了对房地产事业的监管和要求。消费者近些年对房地产的热情也有所下降。

　　面对日益严峻的生存环境， 各房地产公司必须加强自身管理， 减少成本支出， 提高房地产项目收益。因此， 项目成本管理受到了广大房地产公司的青睐。对房地产项目进行成本管理， 就是根据预算出的目标成本， 在项目开始之前或项目进行中， 通过各种成本控制措施， 保证项目实际成本在预算之中， 或者及时进行调整和纠偏。近年来， 各大房地产公司在加强项目的成本管理方面取得了一定的成绩， 但随之而来的问题也不容忽视。万海房地产公司已经将成本管理思想纳入了项目日常管理之中， 但是其成本管理制度还不完善， 还存在着一定的问题， 所以本次莱洋小区一期项目管理中， 要加强成本管理。设计一套完善的成本管理方案， 制定相关保障措施， 对项目的绩效有着重要的意义。

　　1.2 研究方法和思路

　　1.2.1 研究方法

　　在本论文的研究过程中， 采用了是理论分析与实证研究相结合的方法。应用工程项目成本控制的基本理论和方法， 结合莱洋小区一期项目建设开发情况， 对项目各个阶段的成本进行了分析与控制。

　　在论文还还采用了文献梳理法， 通过阅读项目成本管理、房地产项目管理等相关文献， 并对这些文献进行梳理， 形成了莱洋小区一期项目成本管理的思想。

　　1.2.2 研究内容

　　本论文基于项目成本管理理论， 对万海房地产公司现有项目成本管理存在的问题进行了深入分析， 随后针对莱洋小区一期项目的实际情况提出了该项目的成本管理方案优化方法。该方案包括如下几个部分：项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制以及项目成核算与决算。最后从建设项目经理部组织架构、建立责任成本管理系统和完善成本管理信息系统三方面提出了成本管理方案的实施保障。

　　本论文大体由四部分组成， 第一部分绪论， 简要介绍了选题的背景、意义以及论文的基本结构；第二部分万海房地产公司项目成本管理现状分析， 主要分析了万海房地产公司过去项目成本管理中存在的问题， 然后介绍了莱洋小区一期项目， 并对其进行了可行性分析；第三部分万海房地产公司莱洋小区一期项目的成本管理方案设计， 分为资源计划方案设计、成本估算方案设计、成本预算方案设计、成本控制方案设计和成本核算和决算方案设计。第四部分万海房地产公司莱洋小区一期项目成本管理方案实施保障措施， 首先万海房地产公司针对莱洋小区一期项目要组建合理、高效的项目经理部， 其次要实行责任成本制度， 将目标成本与个人利益挂钩， 再次完善项目成本管理信息系统。论文基本框架图如下：

　　第 2 章 万海房地产公司莱洋小区一期项目成本管理现状分析

　　2.1 项目成本管理存在问题分析

　　万海房地产公司从事房地产业已有12年， 已经完成了近百个大小房地产建设项目， 在房地产项目管理中形成了一定的特S， 积累了相关经验， 取得了一定的业绩。在过去的项目中， 万海房地产公司已经将项目管理思想和项目成本管理思想融入了实践之中。

　　所谓项目管理， 是指项目责任方为了节约成本， 保证工期和保障质量， 采用系统的观点、方法和理论， 有效的对项目中的各项工作进行管理管理的过程。美国项目管理学会认为项目管理包括项目成本管理在内共有九项基本工作， 其中每一项都对项目管理的最终完工与绩效都产生重要影响。

　　在面对日益激烈的竞争环境以及大幅变化的原材料价格时， 万海房地产公司在项目的成本管理方面表现出了一定的问题， 在实际操作中， 经常出现成本超支、利润下降的情况。房地产项目成本超支反映了公司在项目成本管理水平上不足， 是由多种因素综合作用所致。2010年万海房地产公司的一项商业地产项目实际成本较预算超支两千多万元， 直接影响了当年的期效。分析万海房地产公司成本管理现状后， 发现其主要是以下几个原因导致了成本差异：

　　2.1.1 万海房地产公司项目成本管理意识相对薄弱

　　项目成本管理是根据公司的总体目标以及特定工程建设项目的具体要求， 在项目策划和实施过程中， 对项目成本进行有效的组织、实施、控制、分析和核评等的管理活动， 以强化经营管理， 完善成本管理制度， 提高成本核算水平， 降低项目成本， 是实现目标利润、创造经济效益的过程。它需要到某项目以及公司的全体人员的共同努力， 同时贯穿于项目的整个过程。对项目进行成本管理， 首先要明确项目成本管理主体和项目成本管理的范围。

　　在项目过程中成本管理的主要负责人应该是项目经理部。同时涉及项目所在单位， 及其他职能部门， 如财务部、设计部、采购部等， 对项目进行成本核算， 对项目进行限额设计， 以及对项目资源进行询价等。

　　2.2 莱洋小区一期项目简介

　　莱洋小区地处花园北路与北三环中路之间， 北面紧邻花园北路住宅小区。规划批准的总建筑面积为89000m2， 其中含小区配套设施2774 m2 ， 尚余 7250m2非配套公建。住宅设计四个楼座， 每座24层， 每个楼层约2000 m2， 总计79000 m2。生活配套设施包括商店、银行、交通站、车库、医疗所、微型休闲广场。

　　2.2.1 莱洋小区一期项目环境及市场分析

　　现在， 城市化进程越来越快， 越来也多的农村人口进城务工， 并且选择定居城市。根据万海房地产公司市场调查， 在城乡结合部， 由于低价偏低， 开发成本也相应较低， 且有丰富的人口资源农村居民对楼房的需求量较大。根据调查， 售价在5000元/ m2以下的住宅， 销售情况极佳。如在本地相邻的宏高花园小区， 可销售面积就17700 m2， 平均销售价格5130/ m2， 在一年内已出售 75%；西侧相邻玫瑰园住宅小区， 近10000 m2的住宅， 起价4650元/ m2已经全部售完；此外， 临近的公寓式住宅起价6500元/ m2， 已经全部售完；所以A 公司将本次的莱洋小区一期项目定位为经济适用房标准投放市场， 初步定价为4600元/ m2， 均比周围住宅小区价格低。合理的价格以及较高的品质， 能满足广大工薪阶层的需求， 莱洋小区一期项目必然获得广大的市场。

　　2.2.2 总投资估算

　　1.土地开发费

　　上缴的地价款（包括土地出让费及大市政费）取费 600 元/ m2， 另外有300万元的农村居民补偿费。

　　2.前期开发费

　　勘察费取建安费的 0.12%， 设计费取建安费的 2%， 两者都以楼面单价计算。则两项费用为1850×0.12=2.22 元/m2， 1850×2%=37元/m2。

　　3.房屋开发费

　　(1)建安费， 包括基础费、设备费、室内市政管线费、安全工程费以及各种施工安装费， 总共 1850元/m2

　　(2)小区内市政配套设施费， 包括输电设备、燃气管道、给排水设施、有线电视网等， 取建安费的10%， 即 1850×10%=185 元/m2。

　　(3)招投标管理费， 取建安费呃 0.06%， 即 1850×0.06%=1.11 元/m2。

　　(4)质量监督费， 取建安费的 0.25%， 即 1850×0.25%=4.625 元/m2。 &nb

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　　(5)工程监理费， 取建安费的 1.2%， 即 1850×1.2%=22.2 元/m2。

　　(6)竣工费， 取设计费的 6%， 即 37×6%=2.22 元/m2。

　　4.小区绿化建设费， 取 9 元/ m2。

　　5.防洪费， 根据有关规定取 20 元/ m2， 即

　　6.管理费， 包括专业人员费用、差旅费、办公费、招待费等， 取前 5 项的总和的2%， 即600+50.63+2.22+37+1850+185+1.11+4.625+22.2+2.22+9+20=2784.008元/m2， 2784.008×2%=55.68 元/m2。

　　7.总建设费用为 2784.008+55.68=2839.688 元/m2。

　　8.可销售面积为 79000m2 。

　　第 3 章万海房地产公司莱洋小区一期项目成本管理方案设计.........17

　　3.1 莱洋小区一期项目资源计划方案设计 ....................17

　　3.2 莱洋小区一期项目成本估算方案设计 ................20

　　3.3 莱洋小区一期项目成本预算方案设计 ...........23

　　3.4 莱洋小区一期项目成本控制方案设计 .........28

　　3.5 莱洋小区一期项目成本核算与决算方案设计 .............35

　　第 4 章万海房地产公司莱洋小区一期项目成本管理方案实施保障.........40

　　4.1 组织架构设计 .............40

　　4.2 建立责任成本管理体系 .........42

　　4.3 完善成本管理信息系统 ..............45

　　第 4 章 万海房地产公司莱洋小区一期项目成本管理方案实施保障

　　4.1 组织架构设计

　　4.1.1 莱阳小区一期项目成本管理组织架构建设

　　针对莱洋小区一期项目成本管理方案， 需要建立与之相适应的组织架构， 以保证所设计方案的顺利执行。目前万海房地产公司实行的是“三级组织架构”的管理模式， 即公司总部、区域总部和项目经理部。公司总部设有五大管理中心：项目投资审核与策划中心、财务管理中心、技术中心、销售管理中心、人力资源中心， 分别负责战略与投资决策、财务与资金运营、技术、营销和人力资源。区域总部负责区域内各项目的管理与协调， 每个区域总部设有9个部门， 综合管理部、财务会计部、成本部、设计部、工程管理部、市场部、营销部、物业部和采购部。针对具体的项目， 主要由该项目的项目经理部负责， 负责项目从初步设计到执行整个项目施工过程， 再到最终的项目竣工验收过程中的各项业务的操作和决策。

　　万海房地产公司在过去的项目中主要依靠公司总部来制定投资决策和销售决策；项目土地使用权获得、招投标和营策划则主要依托了区域总部。成本管理工作主要集中于区域总部的财务部和成本部， 没有成立专门的成本管理组织， 也没有充分发挥项目经理部在成本节约中的作用。

　　针对上述的莱洋小区一期项目成本管理方案， 应组建相应的项目成本管理小组， 重新设计项目经理部， 重新界定其职能。首先项目经理部应由项目经理和工作小组组成， 项目经理由区域总部通过竞选制产生；同时在项目组内成立了工程管理小组、成本管理小组、策划设计小组和营销服务小组。成本管理小组由项目副经理和预算人员、财务人员、采购人员组成， 直接向项目经理和区域总部负责。策划小组负责与项目设计相关的工作与费用管理， 为施工图设计中的限额和建安费用等的制定提出参考意见。

　　结 论

　　在当前市场环境下， 房地产行业竞争愈加激烈， 同时由于地价、拆迁费和建筑原材料价格的上涨， 房地产公司的利润正在逐步下降。为提高房地产公司的核心竞争力， 各个公司都在试图对房地产项目进行精细化管理， 改变以前粗放的经营模式， 其中成本管理越来越受到重视。项目成本管理是项目管理的重要组成部分， 是对房地产项目建设过程中全部成本费用进行管控， 以保证在预算之内， 实现公司既定目标。

　　本论文通过分析发现， 万海房地产公司在过去的项目成本管理中存在着诸多的问题， 导致项目成本的超支， 项目效益的降低。在学习了项目成本管理理论后， 本论文设计了莱洋小区一期项目成本管理方案。在未来莱洋小区一期项目建设中要注意成本估算和预算的编制， 并且在整个项目生命周期中要分析出重点的成本控制点， 有重点的进行成本控制。另外， 万海房地产公司必须注意对成本核算的准确和合规。最后要根据项目的决算进行绩效奖励。

　　仅仅进行了成本方案设计是不够的， 在莱洋小区一期项目建设前就应该对项目经理部进行组织和职责分工， 选择胜任力强的员工。必须将责任成本管理用于其中， 将每一位员工的利益与项目收益相挂钩， 通过相应的奖罚制度， 提高每个人的责任感和工作积极性。最终万海房地产公司应该为房地产项目建立起独立、完善的管理信息系统， 更合理的进行成本估算和预算， 更好的保管项目成本数据， 能实现动态的成本控制， 并使成本核算和决算更加准确和及时。

　　本项目成本管理研究不仅是为了莱洋小区一期项目能够在未来的建设中更好的进行成本管理和控制， 更是希望万海房地产公司在未来的项目中能够更好的完善项目成本管理工作， 提高每个项目的效益。

　　参考文献（略）

　　范文二：首钢国际公司球团项目设备采购管理优化研究

　　第 1 章 绪 论

　　1.1 研究背景

　　球团矿具有含铁品位高、粒度均匀、冶炼性能好的特点， 是优质的高炉炉料；增加球团矿的用量可以提高入炉矿品位， 改善高炉炉料结构， 提高生产利用系数， 降低焦比， 提高钢铁冶金综合效益。2000 年， 北京首钢国际工程技术有限公司（以下简称：首钢国际）在首钢矿业公司成功开发设计了国内第一条链篦机-回转窑-环冷机球团工艺生产线， 该项技术 2004 年 2 月获得国家冶金科学技术进步一等奖， 2007 年 9 月获得冶金行业部级优秀工程设计一等奖。经过十几年的发展， 首钢国际已对链篦机-回转窑-环冷机球团工艺、技术、设备全面掌握， 至今已经总承包建设三十余条球团生产线。

　　有如此多的球团总承包建设项目摆在眼前， 首钢国际公司如何建设实施成为新的课题， 项目管理经验尤为重要。项目管理共分为 9 个板块：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目沟通管理以及项目采购管理。而在总承包球团工程项目管理中采购管理环节尤为重要， 本文从项目管理中的采购管理论出发， 解决采购管理中存在的问题， 以实际实施项目为例评估采购优化效果。

　　优化实施项目名称：四川德胜球团工程；建设单位：四川德胜钢铁集团有限公司；总承包单位：首钢国际公司。该项目位于四川省乐山市沙湾区， 地处四川盆地西南边缘。厂址距成都 180km， 距乐山市 35km， 距峨眉山市 30km， 距成乐高速公路25km。

　　1.2 研究意义

　　确保球团项目的正常运行需要大量的材料、设备以及机具的供应， 对其进行专业化的项目采购管理是非常重要的， 是获得项目资源的最大途径， 离开了这些物质资源， 再高级的项目管理团队也不可能按量按时的完成项目， 在目前市场经济条件下， 这些资源和服务都是利用采购这个管理手段来完成的。从项目施工组织结构以外通过采购手段获得的球团项目所需要的材料、设备以及机具或其它任何服务等资源就是项目采购管理。而如何获得项目资金；如何根据项目进度计划合理安排使用项目资金；如何使每一笔项目经费“用在刀刃上”；如何确保资金链的稳定；如何高效的进行采购管理流程；如何提高供货商的.产品质量？这些问题都应该是采购管理中所应该关注并及时解决的问题。

　　本文选择首钢国际公司球团项目设备采购管理优化为研究对象， 主旨优化首钢国际公司球团项目设备采购管理， 从大量的球团项目中发现项目采购管理方面存在的不足：合格供应商评审机制不完善、合同管理及签订存在漏洞及效率低下、设备制造质量的过程监控不到位、设备的安装、调试等技术支持及售后服务缺失。从这些问题入手， 对球团项目进行总体优化， 解决这些在采购管理中存在的核心问题， 从而提高采购管理水平。最后以四川德胜球团工程项目采购管理工作为实例， 评估优化后的效果， 对今后同类项目设备采购管理工作提供保障。

　　第2章 首钢国际公司球团项目设备采购管理现状及问题分析

　　2.1 球团项目采购管理组织结构

　　北京首钢国际工程技术有限公司（中文简称首钢国际工程公司， 英文简称BSIET）始创于 1973 年， 是由原北京首钢设计院改制成立、首钢集团相对控股的国际型工程公司， 注册资本15000万元， 员工1200余人。提供冶金、市政、建筑、节能环保等行业的规划咨询、工程设计、设备成套、项目管理、工程总承包等技术服务。首钢国际工程公司是中国球团工程与技术的领军者， 拥有完善的技术储备， 以最优化的方案为全球客户提供球团工程咨询、工程设计、工程总承包、技术装备制造和项目管理等服务。在链篦机-回转窑球团生产线的设计建设方面具有丰富的经验， 近年来为国内外 20 家用户提供了近 30 套球团生产线设计和改造项目， 年生产球团矿能力超过 4000多万吨。在球团项目管理运行方面有较丰富的经验， 并基于此建立如下项目管理架构体系， 具体见下图2.1.1：

　　从上图蓝S方框及粗线条关系线

　　可见采购管理机构体系， 为加强项目采购管理工作， 所有采购工作由公司主管担任的项目经理统一指挥。采购部为独立管理部室， 与设计管理部、项目管理部、费控部平行的管理职能部门， 各个部门中有分工也有协作， 通过几个部门的共同努力完成整个项目管理工作：

　　1) 设计管理部：负责球团项目的总体设计以及各辅助专业的设计进度、内容的统一管理。

　　2) 项目管理部：负责球团项目的总体实施建设有关的一切事宜。

　　3) 费控部：负责球团项目所有费用控制管理。

　　4) 采购部：负责球团项目设备采购有关的一切事宜。

　　5) 采购部内部由采购经理统一管理和分配工作， 包含前期采购策划的编制、采购计划的编制， 到中期设备采购合同的签订、采购合同的执行管理， 到后期的设备交运现场、设备安装调试， 配合业主投产及达产等一系列与采购有关的各项任务。采购管理工程师则是负责完成采购经理分配的各项任务， 以及设备运抵现场后的各项与采购有关的工作以及配合其他部门的工作。

　　2.2 球团项目设备采购管理的现状及特点

　　首钢国际公司采购管理原则是要遵循“公平、公开、公正、诚信、竞争、择优”的原则， 保证按照项目的质量、数量和进度要求， 以合理的价格和可靠的供货来源， 获取所需的设备、材料及相关服务。关于球团项目所采购产品应符合长寿、高效、低耗、环保、安全等要求。工作范围则是球团项目总承包合同项下所有设备采购管理工作。设备范围将严格依据各专业设计图纸及设备清单进行。采购工作的内容如下：

　　1) 编制采购计划、采购网络图及招标计划；

　　2) 确定合格供应商名单， 组织设备的招标、评标及定标工作；

　　3) 合同条款的洽谈及合同签订；

　　4) 编制付款计划；

　　5) 编制设备监制及催交计划；

　　6) 合同执行：主要包括设备的监制、催交、运输、验收及移交等。

　　7) 现场配合设备的安装调试、单体及联锁试车、热负荷试车等；

　　8) 对所有供应商进行综合评价；

　　9) 办理索赔等事宜；

　　10) 其他与设备采购管理有关的工作事项。

　　虽然承建了很多球团总承包项目， 但首钢国际公司的球团项目采购管理水平仍然未形成体系化管理， 同类球团项目建设， 多个球团项目工程各类表单设计形式各异， 给项目采购总体管理带来困难。 球团项目的采购管理较为复杂， 首先是设备种类多、型号多要采购管理工程师对球团工艺非常了解。对采购非标设备时， 需要对设备各部分构造和拆解数量了如指掌， 对设备性能和参数非常熟悉， 拿年产 200 万吨的球团线为例， 主要设备链篦机的重量超过1000t， 零部件可达到上万件， 这就需要签订设备供货合同时要非常细心的弄清楚设备的项量。由于整个球团项目设计各个专业的设备， 例如工艺专业、电气专业、给排水专业、暖风专业等， 这就需要各个专业的采购工程师互相配合， 相互沟通到位。

　　第 3 章 首钢国际公司球团项目设备采购管理优化 ........... 15

　　3.1 合格供应商评审机制优化 ............ 15

　　3.2 设备合同签订及执行优化 ........... 20

　　3.3 设备质量验收及过程控制优化 ........... 24

　　3.4 设备安装调试及售后服务优化 .......... 29

　　第 4 章 首钢国际公司球团项目设备采购管理的总结跟踪和评价 ............31

　　4.1 项目实施优化效果 ............ 31

　　4.2 设备采购管理的总结和评价 ............... 33

　　4.3 设备采购管理优化跟踪 .............. 34

　　第4章 首钢国际公司球团项目设备采购管理的总结跟踪和评价

　　4.1 项目实施优化效果

　　首钢国际工程公司对球团项目设备采购管理的优化从开始到运作实施， 历经了 4 个月的时间， 并在优化后启动实施四川德胜球团项目， 在该项目中首钢国际公司采购部使用优化后的采购管理方式进行实施， 对球团设备及相关材料进行专业化、全流程管理采购。根据优化后的采购管理制度及工作流程， 采购部精心组织、超前策划， 完成项目采购策划、拟选供应商名单、设备材料招标、合同执行、货物监制催交、现场验收、配合安装调试、技术服务、培训等采购流程工作， 现项目已顺利投产、达产， 并进入质保期， 至今未出现质量问题。

　　通过对比取得了以下优化效果：

　　建立了供货商管理资源库， 按照产品分类记录每个供货商的详细信息， 供货商必须通过资质审核才能参加投标， 通过对供货商的有效控制， 使得产品质量和进度能够实现动态化管理；通过对合格供应商的建立， 选择的生产制造商均有相应设备的生产资质和经验， 且在选择这些供货商时效率大大提升。先前各项目之间基本没有价格信息、供货商资源及采购经验的交流与共享。全流程、专业化采购管理优化之后， 对合格供应商管理系统作为首钢国际公司与供货商合作的统一平台， 双方可以在这个平台上开展全面的合作， 对于信誉好、价格低、质量优秀的供应商进行了等级评定， 并在全公司进行资源共享， 这样提高了工作效率， 还可以降低设备成本、人力成本， 避免资源浪费。

　　由于分包供应商均选用业绩较为突出的厂家， 对生产质量和后期服务有了强有力的保证。在施工结束后， 相关采购人员对各分包商进行了《分包供应商综合评价汇总表》的打分， 并经过整理上传至公司内部网站， 更新合格供应商名录信息， 以便日后设备采购时使用。

　　结 论

　　在全国钢铁行业形势不乐观的大形势下， 钢铁设计院在项目上竞争异常激烈， 首钢国际公司球团项目仍然有强的生命力， 有很高的客户需求量及市场份额， 说明其有一定的技术实力水平。而如何抓好球团项目管理， 抓好其中利润额最高的采购管理工作是首要任务， 对球团项目采购管理优化甚为重要， 这样才能是企业占领这篇市场。采购是获得完成项目所需的资源的重要环节， 其成本的降低是使得首钢国际公司在球团领域投标价格降低的根本所在， 这样就能牢牢的把握住市场。系统梳理采购管理工作， 加强采购管理人才的专业素质， 提高采购管理的水平都是相当重要的。

　　通过上文中以往球团项目运行中抓住问题的所在， 对其进行系统分析及整理， 发现在合格供应商的评选方面、规范化合同签订方面、合同执行中的设备质量验收和过程控制方面以及在现场安装调试服务方面均存在漏洞， 通过一段时间的实际工作和仔细观察挖掘该问题出现的根本原因， 通过对首钢国际公司球团项目采购管理工作进行系统优化， 从而解决这些问题， 以提高首钢国际公司在球团工程中的管理能力。

　　在优化采购管理系统之后， 通过四川德胜球团工程中具体实施优化管理， 取得了非常巨大的成绩， 节省了大量的人力、物力资源， 加强了设备质量管理， 极大的提升了工作效率， 施工工期的缩短， 加速了回款速度， 使首钢国际公司在球团领域站稳了脚跟， 获得了业内极大的好评， 这都说明我们的优化流程是正确的。

　　从目前优化的效果来看， 我们还有很大的进步空间， 如采购部如何与其他部门协作沟通方面；ERP 办公软件方面如何优化的更加便捷， 在 4G 网络即将普及的今天如何使审批手续等工作不在停留在纸面， 不再是影响工程进度的阻碍， 使得各种沟通更加顺畅；合同执行方面可以随时掌控每一个采购合同的进度情况；现场施工进度全部随时传回公司总部等， 使采购管理工作更加顺畅和便利；如何加强采购工程师的专业素质， 从而适应球团项目乃至整个冶金项目的专业化采购管理。这也是我下一阶段需要研究的方向之一。

　　参考文献（略）

　　范文三：长客股份泰国BTS车辆项目沟通管理研究

　　第 1章 绪论

　　1.1 研究背景

　　随着近年来国家对铁路行业的持续投入， 铁路车辆制造企业在满足国内需求的同时， 也纷纷加速对海外市场的拓展。长春轨道客车股份有限公司（下称长客股份或长客或CRC）也在顺应这种时代的要求。从2000年至今， 长客股份已累计出口各类城市轨道车辆和铁路客车近5000余辆， 出口产品分布在东南亚（包括香港）、非洲、中东、北美等多个国际区域。因语言、文化差异， 在早期海外项目开发上， 长客股份通常选择与国内、外大型贸易企业合作， 通过这些企业处理长客与最终客户的项目沟通。这样做表面看来省心省力， 但实际上由于没有直面问题， 缺乏与最终用户进行有效的、面对面的沟通， 往往导致对问题本身认识不够深刻， 这对后续海外项目开发和企业与国际接轨都是不利的。随着近几年长客股份海外项目操作经验的增长和业务人员素质的整体提升， 长客股份越来越认识到自主经营海外项目的重要性， 也越来越倾向独立进行海外市场开发。在长客股份最近几个独立操作的海外项目上， 我们遇到了诸如习惯性按中国项目操作方式处理海外项目、缺乏对业主要求的理解与贯彻、对项目所在国法律法规风俗习惯不熟等等因素而导致的一系列问题， 总的来说， 这些问题都可以归结为缺乏有效的沟通管理。

　　另外， 铁路行业的投入加速了铁路产品技术的升级。特别是随着主要城市间高速铁路的开通， 中国的铁路行业系统集成技术日趋成熟， 与国际上其他国家相比也有独特的优势。除高铁外， 各地的地铁建设也如雨后春笋， 并陆续获批。这些都无疑加速了地铁、高铁等车辆制造技术的提升。轨道车

　　辆走出国门已经成了不可阻挡的趋势， 而且“走出去”已经成为一种战略， 这种战略已经得到国家领导层的大力支持。

　　本文将以长客股份出口泰国BTS车辆项目为案例进行项目沟通管理方面的研究与分析。泰国BTS车辆项目是长客股份按照国际标准要求执行的首个海外车辆项目， 该项目从2007年签约到2010年首列车交货， 历时3年多时间， 目前该项目的后续加车及已验收车辆的质保工作仍在执行。

　　1.2 研究意义

　　沟通不畅就会造成管理效率的降低甚至将管理断送。美国PMBOK中建议项目经理要将75%以上时间花在沟通上， 沟通在项目管理中除作为人际交往的工具外， 更多是对沟通的管理。

　　轨道车辆项目从产品设计、生产到交货至少需要两年时间， 是个复杂的系统工程。项目沟通的好坏往往可以左右项目的进度， 影响项目的成败。沟通好了可以“事半功倍”的处理项目， 反之则“事倍功半”。特别是在海外项目操作上， 由于语言、文化、风俗习惯、法律法规等差异， 项目沟通管理更是成为项目管理各领域中的重中之重。轨道车辆生产制造过程中涉及的部门特别多， 在项目执行时， 企业内部的沟通已经十分复杂， 在加上出口项目与业主、分包商等的沟通， 使得项目沟通管理成为极具挑战的工作。项目沟通不畅或遇到障碍， 就可能导致项目不能按照预期的计划开展， 导致额外人力、物力的投入， 造成项目整体成本的增加。本文通过对BTS项目沟通管理的研究， 找出了BTS项目沟通管理过程中的一些特有问题， 同时也识别出海外项目操作中普遍存在的一些沟通问题， 通过对这些问题的分析研究， 不仅为BTS项目本身的有效沟通找出了解决方案， 也为后续项目提供了有意的参考。

　　第 2章 BTS车辆项目沟通过程中存在的问题

　　2.1 BTS 项目简介

　　长客股份公司于2006 年3月份开始接触泰国曼谷 BTS48辆地铁车项目， 同年10月份正式开始筹备投标方案。在此项目的前期跟踪及投标过程中， 先后有中信公司、日本三井公司、香港 MTR 地铁公司等参与项目支持。通过各方紧锣密鼓的交流， 本项目投标文件分别在2006年12月 9日及2007年1月29日两次提交。最终长客股份凭借完善的技术方案以及优惠的价格打败了来自德国、日本的竞争对手， 项目最终于2007年 6月20日签约。

　　BTS48辆车项目是长客股份自营出口东南亚地区的首个地铁项目， 一切出口相关业务包括报税、出口单据、结汇、退税等都由长客股份自己操作。

　　2.1.1 项目参与公司简介

　　长客股份BTS车辆项目合同关系如下图 2.1所示：

　　(1) BTS 公司简介

　　曼谷大众捷运公共有限公司（简称 BTS）成立于 1999 年， BTS 是泰国首个运营电气化铁路的公司， 也是泰国唯一一家私营铁路运营商。目前该公司运营着两天线路， 一条是长17公里的素坤逸线， 另一条为5.25公里的Silom 线， 两条线路全部为高架线。其首批运营的105 辆车从德国西门子购买。在此项目中， BTS 公司为长客、中信联合体的业主。

　　(2) 长春轨道客车股份有限公司简介

　　长春轨道客车股份有限公司（简称“长客股份”、“长客”或“CRC”）， 是中国北车集团核心控股子公司之一。长客股份的主营产品包括普通干线客车、高速铁路客车（CRH5， CRH380 系列）、地铁车、有轨电车、单轨及磁悬浮车等。长客股份前身叫“长春客车厂”， 成立于1954年， 是国家“一五”期间重点建设项目之一。长客股份是中国地铁的摇篮， 也是中国最大的轨道车辆生产基地。在此项目中， 长客股份为地铁车辆生产、制造方。

　　(3) 中信国际合作公司简介

　　中信国际合作公司（简称“中信国合”）主要从事国际工程承包以及成套设备进出口等业务， 是中国中信集团的全资子公司。本项目中， 中信国合为长客股份的合作伙伴， 与BTS公司共同签署合同。

　　(4) 三井物产株式会社

　　三井物产株式会社（简称“三井公司”）是日本大型综合型贸易公司， 其业务涉及领域如细菌一样无孔不入。三井公司（中国及泰国的）在此项目中的角S是项目代理， 同时承担车辆在泰国境内的内陆运输工作。

　　(5) 长春长客进出口有限公司

　　长春长客进出口有限公司是长客股份的子公司， 主要负责长客股份产品的出口和生产所需原料设备的进口工作。此项目中， 长春长客进出口公司的角S是为BTS 公司提供技术支持人员、售后人员等。

　　2.2 沟通效率问题

　　2.2.1 工作文化、习惯方面

　　文化就像冰山或洋葱， 有显性部分也有隐形部分， 长客与BTS之间的工作文化无论是在显性部分还是隐性部分都有差别。泰国是传统佛教国家， 90%以上的人都是佛教信徒， 工作节奏相对比较慢， 平时及节假日基本不加班。泰国已有100多年没经历过战争， 第一、二次世界大战也没有受到创伤， 大部分人过着“今朝有酒今朝醉”的生活。泰国是传统农业大国， 经济主要靠农业和旅游业支撑， 而且泰国有很长的海岸线、森林植被也很茂盛， 生存比较容易。这种自然条件也导致了泰国民众缺乏创造力且工作效率不高。BTS公司的工作节奏基本是这种大背景下的产物， 员工做事按部就班， 压力不大， 如果员工不想加班， 不会有人强迫。

　　中国既是农业大国也是工业大国， 但自从改革开放有了深圳速度以来， 中国的快节奏就从未停下脚步。特别是近些年城市化步伐的加快， “快节奏”已经成为人们习惯的生活方式。长客更是如此， 上级有命令， 不管多难也要完成任务。加班已成常态， 甚至有时不加班都感到不安。长客的工作文化可以概括为：5+2（即周一至周五+周六与周日）与白+黑（白天+黑夜）， 不敢说无怨无悔， 但呼之即来， 挥之即去还是做得到的。

　　因 BTS 公司上世纪 90 年采购的首批车是与德国西门子公司合作， 项目操作方式完全是按照西门子的方式， 可以说是典型的西方操作模式进行。BTS公司在新车采购项目上与长客的合作也沿用了这种方式。对于BTS公司而言， 一切工作按西门子公司的操作是顺理成章的事， 但对长客而言， 那只是一种理想状态， 一切行动听上级指挥才是最高纲领。BTS 项目与其说是长客与 BTS 公司存在文化差异， 实际上是中西方的处理项目操作方式的差异， 而这种差异导致项目操作不可能按照国内的方式操作进行， 也不能像西门子那样的西方模式进行。BTS项目要求每项工作开展之前必须有文件支持、理论验证， 而国内项目操作基本没有严格按照这种要求做的， 至少不需要将全部验证资料提交业主审批， 这种项目操作习惯上的不同直接导致沟通问题不断， 无论是正式的还是非正式的。

　　上述工作、文化的差异导致项目沟通效率不可能向国内项目操作那样高。

　　2.2.2 价值观方面

　　中泰是近邻， 而且泰国有相当比例的人都是华人， 在生活方式上我们有很多价值观相同的地方， 但在BTS 车辆项目工作上， 我们在价值观方面却有很多分歧。

　　地铁车辆上有几千种不同的零部件， BTS项目当时作为长客出口海外最为重点项目， 为保证出口产品质量， 维护企业信誉， 很多零部件都是从行业内一流企业采购（很多为进口）。但我们的好心并不能得到 BTS 公司的认可。比如我们选用了一款价格很高的进口管接头， 这种接头的密封性能特别好， 但价格比国内实现同等功能的接头要贵很多， 不过寿命更长、可靠性更高。我们的这种做法非但得不到 BTS 的感激， 反而招来其顾问的责问“这么贵的管接头将来维护费用岂不是很高”。类似这样的例子还有很多， 用业主英国顾问的话说“我只想买一筐苹果， 你却给我一筐梨”， 好但不是我想要的。这种价值观上的差别给项目沟通增加很多的难度， 造成沟通效率不高。

　　第 3章 BTS项目沟通问题成因分析 ................... 14

　　3.1 文化差异 .......................... 14

　　3.2 信息传播渠道不畅 ............. 15

　　3.3 缺乏合作信任机制 ................ 21

　　第 4章 BTS车辆项目沟通管理的解决方案 ................ 23

　　4.1 创造文化交流的机会 .............. 23

　　4.2 制定有效沟通计划 ............ 24

　　4.3 合作伙伴计划 ................ 26

　　第 4章 BTS车辆项目沟通管理的解决方案

　　4.1 创造文化交流的机会

　　关于文化差异问题， 最根本的首先要做到互相尊重， 否则根本不会有合作精神。而为了形成具有良好的合作精神的氛围， 双方应在如下方面努力， 

　　第一， 了解泰国文化习俗和泰方合作企业的经营规则。

　　第二， 坚持向泰方传播和解释中方企业的经营文化和规则。

　　第三， 创造机会进行文化交流， 提高双方文化层面上的理解力和执行力。

　　为了实现这些， 我们在项目中期开始陆续创造了文化交流机会， 具体包括：

　　(1) 组织部分长客项目团队参加 BTS 公司年会活动， 通过此活动， 长客项目团队与BTS 各层面团队人员有了非正式接触的机会， 交流更加坦诚， 也加深了对彼此的理解。

　　(2) 组织公司高层参加 BTS 公司组织的捐献活动， 此活动为 BTS 公司的例行活动， 每年都选择泰国不同地区对贫苦学校、寺院等

　　进行捐献， 活动中， BTS 公司高层全部参与， 活动一般为两天时间。因为这种活动比较轻松， 时间也比较充裕， 因此十分有利于公司高层之间的互动。

　　(3) 长客组织酒会邀请 BTS 团队及长客团队进行非工作沟通， 这是一种比较有效的缓解团队矛盾的方式， 大家在私下可以各抒己见， 很多正式会议上不能交流的问题都可以在这种场合下交流， 对促进项目朝着积极方向发展有很大好处。

　　(4) 定期邀请 BTS 团队到长客参加会议， 使 BTS 团队了解长客的实际设计、生产特点， 通过这种考察， BTS团队理解了长客的很多问题， 对缓解冲突、增进互信帮助很大。

　　习惯的不同， 我们在项目中期聘请了BTS公司前香港顾问参与项目并邀请三井公司泰国员工参会缓解沟通。

　　结 论

　　通过对 BTS 车辆项目沟通管理的研究与分析， 诊断出解决 BTS 项目存在的沟通管理问题， 并提出解决方案。

　　（1）由于文化习俗和价值观的差异产生的沟通效率问题。主要体现在非正式沟通不充分， 项目技术交流效率低， 初期的信息传播效率也很低等方面。创造文化交流的机会是解决上述问题的有效途径。通过文化交流了解泰国文化习俗和泰方合作企业的经营规则,通过该文化交流坚持向泰方传播和解释中方企业的经营文化和规则,提高双方文化层面上的理解力和执行力。

　　（2）由于沟通渠道选择不当产生的沟通效率低下的问题。“链式”或“倒 Y式”的信息传递过程耗时较长， 造成信息传递滞后或沟通不及时的现象。“随机式”与“饶舌式”的非正式沟通方式不利于项目经理对整个项目的信息掌控， 违背了沟通完整性的原则。正式信息采用传统的快递方式导致信息传递过程太久， 违背了沟通及时性的原则。通过对沟通渠道的理顺和创建网络信息交换平台有效地解决了上述问题。

　　（3）合作信任机制的不完善产生的沟通冲突问题， 表现在工作层面缺乏信任， 项目技术和接口细节工作不能达成共识， 高层对解决关键项目问题介入过晚等。通过理顺不同级别项目人员的沟通渠道， 建立合作伙伴计划等有效的解决了上述问题。其中， 合作伙伴计划所建议的研讨会、接口管理等措施可以广泛应用到其他轨道车辆项目， 为缓解沟通中的冲突提供平台。

　　参考文献（略）

　　范文四：南非A电力技术集团中国项目的可行性研究

　　第一章 绪论

　　1.1 研究背景与研究意义

　　南非 ABC 电缆有限公司中国分公司成立于 2008 年底， 在运营三年中，  连续三年亏损。 遭遇到的主要问题如下：

　　第一， 原材料涨价及波动幅度大。电线电缆生产企业主要原材料是铜、铝和橡胶塑料。以铜为例， 2011 年七月初每吨接近人民币 73000 元， 到九月底每吨人民币 53000元， 波动幅度在两月内高达 37%。电线电缆并不是技术含量很高的行业， 同时生产工具附加值低。购买原材料的费用占该行业内企业采购成本的八成或以上。在宽松货币政策下， 有S金属期货价格在 2011 年继续冲高， 铜价轻松越过每吨 7 万元大关，  逼近 8 万元。到了现在，  铜价已经历了多次波峰超越 6 万元。对于原材料飞涨带来的风险， 南非 ABC 电缆有限公司中国分公司和众多电线电缆生产企业一样， 实际能完全规避风险的措施非常有限。

　　第二，  市场竞争激烈， 供过于求。经历了金融危机的洗牌后， 该行业在中国依然是处于低端产品竞争异常激烈， 不顾原材料成本波动而乱打价格战。从而衍生了许多不正当竞争扰乱市场秩序， 以铝充铜， 以次充好， 假冒伪劣， 粗制滥造。国际高端品牌严格遵守市场规定， 反而必须面对难以取得较大的市场分额的困难局面。

　　南非 A 电力技术集团扎根于南非国内电网及工业配电市场， 年销售收入约为 90 亿人民币， 主要由五大业务集团组成。其中， 南非 ABC 电缆有限公司是南非 A 电力技术集团旗下的一个主营电缆的业务分部。南非 A 电力技术集团的主要结构如下图所示， 具体分析将在第二章详细介绍。

　　南非 A 电力技术集团设立中国项目， 目的在于了解中国市场， 和中国保持密切的， 直接的联系。南非 ABC 电缆有限公司是集团公司下属电缆业务的一个独资公司， 同时， 在集团中国项目中， 运营中国分公司， 是集团与中国联系的窗口， 主要负责电缆的销售， 但是， 该分公司连续三年亏损。集团公司的战略是必需向股东负责， 以此战略的指导， 同时因应市场形势及内部原因， 南非 A 电力技术集团需要全面考虑是否保留中国项目对集团公司在中国未来发展的影响。

　　南非 A 电力技术集团中国项目开始的执行主体是南非 ABC 电缆有限公司中国分公司， 主营电缆销售， 同时也是集团与中国联系的窗口， 但是， 该分公司连续三年亏损。在集团战略指导下， 因应市场形势及内部原因， 南非 A 电力技术集团计划考虑将中国项目， 从一个销售主体南非 ABC 电缆有限公司中国分公司， 转变为， 由集团直接管理的中国采购中心， 保持与中国电力市场的紧密联系。

　　针对南非 ABC 电缆有限公司的电缆产品在中国市场的拓展中遇到许多不能解决协调的问题， 在集团的战略指导下， 该论文为南非 A 电力技术集团调整和定位中国项目指明方向及进行论证， 从而确定南非 A 电力技术集团保留中国项目的追踪决策。

　　1.2 文献综述

　　1.2.1 战略管理

　　过去的企业战略体系, 只在确定战略方案时进行内外部分析, 之后就按照确定的方案执行和评价。新经济下的战略, 要求将外部与内部分析贯彻到企业战略的各个部分和阶段。我们不仅要在战略开始时进行内外部分析, 在战略的实施和评价时都必须考虑内外环境的影响。企业战略这一概念有两个主要来源， 即从军事术语和生物术语演变而来。在军事上， 可以追溯到中国战国时期的《孙子兵法》以及几乎同时期的古希腊的军事战役。在生物学中， 达尔文的“物竞天择， 适者生存”的思想对企业战略的概念也有着深刻的影响。现时的管理理论中， 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境， 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。企业在实行战略管理的过程中， 需要树立适应环境的思想；树立竞争优势的思想；树立结构重组的思想；以及树立战略同盟的思想， 即协同作用。

　　1.2.2 战略决策

　　战略决策， 是指关于企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。对于一个企业来说， 企业的目标和方针、企业的产品开发和市场开发、企业的投资、企业主要领导人选、企业组织结构的调整等方面的决策， 都属于战略决策， 它决定着企业的兴衰存亡， 关系到企业的发展方向、发展规模和发展速度。战略决策一般由最高级的管理人员负责进行。根据决策的重要程度， 在执行管理中还有业务决策， 由初级管理人员负责进行；管理决策， 有企业或组织的中间管理人员负责进行。战略分析为战略决策提供决策信息的依据， 决策信息可以包括企业内部情况分析， 企业外部市场现状， 竞争状况等等。战略决策思路与战略分析密切相关。

　　1.2.3 项目的战略内容

　　投资项目是十分复杂的经济活动， 主要体现在以下两个方面。第一是涉及因素复杂， 导致投资项目目标的实现要受多重因素影响和制约；第二是其效果可能体现在多个方面， 例如技术效果（节能降耗、提高质量等）， 经济效果（降低成本、财务收益等）， 社会和环境效果， 以及随着项目执行而产生的政治效果和国防效果等等。

　　项目作为设计和执行组织战略的组成部分， 提供了导致产品和过程现实性变化的方法。高级经理对公司的战略管理有追加责任， 能够掌握公司的方向， 维持和加强公司竞争性地位。在今天无情的竞争市场中生存， 需要组织的产品、服务和组织过程上的特殊变化， 用于识别、概念化、开发、生产和推销有价值的产品给客户。如果企业面对的市场竞争， 对于竞争对手来说， 以未知的、不确定的和尚不明朗的新产品或服务为其特征， 那么项目推动的战略计划就非常必要。战略制定的本质在于评价公司是否在做正确的事情， 以及它如何能更有效地将事情做好。战略制定与选择中的行为、文化和政治因素永远是重要的， 需要给予考虑和管理。

　　第二章 项目介绍

　　2.1 南非 A 电力技术集团的架构

　　南非 A 电力技术集团成立于二十世纪七十年代， 是约翰内斯堡证券交易所上市的 B联合电子有限公司的全资子公司。南非 A 电力技术集团现在是南非领先的电气和电子设备供应商之一。其属下五大业务集团包括电缆， 变压器(包括电力变压器和配电变压器)， 电池(包括汽车用电力电池和工业用电池)， 工业和系统集成商， 南非 A 电力技术集团是一个专著于制造业， 创造世界一流的产品， 综合了服务， 技术和解决方案交付的电力集团。集团公司的具体结构图如下图 2-1 所示：

　　南非 A 电力技术集团旗下的变压器集团， 由两个部分分别是电力变压器和配电变压器组成。变压器作为电力传输所要求的基本一次设备， 非常重要。配电变压器的前身为德斯塔马特拉变压器工厂。其产品包括电力和配电变压器设计， 制造， 安装和调试的全过程。同时， 该集团拥有一个被充分认可的实验室， 并为分接开关培训和其他变压器备件提供安装调试的场所。

　　南非 A 电力技术集团旗下的电池集团， 是一家制造商和发电及存储系统的供应商， 产品和工程解决方案广泛应用于汽车， 电信， 矿业， 公用事业和工业市场。能量储存是一个关键的多元化综合解决方案。集团产品包括铅酸电池， 整流器， 逆变器， 太阳能产品和系统， 混合动力解决方案。南非 A 电力技术集

　　团电池包括一个动力电池部门（动力电池一部和二部）；一个工业电池部门（工业电池一部和二部）；两大部门的分支还包括设立在纳米比亚的国际运营部负责非洲本土出口业务， 设立在英国的动力电池服务部， 设立在尼日利亚蓄电池技术研究发展中心， 和设立在坦桑尼亚的销售分公司， 以适应国际化经营。

　　南非 A 电力技术集团旗下的电器配件集团专著于能源管理， 电气保护， 家庭和楼宇自动化， 电气配件， 灯饰， 电绝缘， 是工业自动化和电机保护的专家。其业务包括南非电器配件四个分部。

　　南非 A 电力技术集团旗下的系统集成集团， 包括五个分部分别负责不同的行业客户， 通过其系统集成方案运作和技术集成解决方案（服务贸易）， 适用于先进的集成技术， 以供应各种工程系统和解决方案， 以最好的设施， 最精湛的技术力量，  覆盖采矿， 金属， 矿产， 制造业， 纸浆和造纸， 石化等行业。这充分体现了公司的整体力量整合大于各部分之和：南非 A 电力技术集团附属公司密切合作， 为客户提供完整的电力解决方案。

　　南非 A 电力技术集团旗下的电缆集团， 是非洲的电力， 电信和控制电缆和电缆附件的主要制造商， 包括南非 ABC 电缆有限公司， 葡萄牙 ABC 电缆有限公司， 西班牙通讯电缆有限公司， 莫桑比克 ABC 电缆有限公司， 和纳米比亚 ABC 电缆有限公司。

　　2.2 南非 ABC 电缆有限公司中国分公司遇到的难题

　　南非 ABC 电缆有限公司中国分公司成立于 2008 年底， 在运营三年中， 连续三年亏损。遭遇到两大主要问题， 首先， 是原材料涨价及波动幅度大；其次， 是市场竞争激烈， 供过于求。

　　第一， 原材料涨价及波动幅度大。电线电缆生产企业主要原材料是铜、铝和橡胶塑料。以铜为例， 从伦敦金属交易网上历史数据看到， 铜价从 2008 年 12 月到2011 年 9 月， 一直保持波动上升趋势（2011 年 9 月 30 日， 人民币兑美元汇率中间价为1 美元=6.3549 人民币）；从上海金属网显示的上海现货铜价走势， 2011 年七月初每吨接近人民币 73000 元， 到九月底每吨人民币 53000 元， 波动幅度在两月内高达37%。电线电缆并不是技术含量很高的行业， 同时生产工具附加值低。购买原材料的费用占该行业内企业采购成本的八成或以上。在宽松货币政策下， 有S金属期货价格在2011 年继续冲高， 铜价轻松越过每吨 7 万元大关， 逼近 8 万元。到了现在， 铜价已经历了多次波峰超越 6 万元。

　　对于原材料飞涨带来的风险， 南非 ABC 电缆有限公司中国分公司和众多电线电缆生产企业一样， 提出实际能完全规避风险的措施非常有限。对于长期战略性合作伙伴如中华电力等国家或地区性电力公司， 可以采取长期框架协议签订的方式， 从而套定期货铜价， 但是为了与这类型大客户保持长久的合作关系， 与其签订的合同价格所考虑的利润都不会很高， 稍有不慎， 套定远期大量金属的价格也会造成工厂的巨大风险；另外， 与其他行业通过工程公司签订的订单， 交货周期通常就实际施工期而定， 或长或短， 但合同价格为不变动价，  风险更加不可控制， 如果生产或者交货时金属价格遭遇波峰， 很有可能电缆的卖价使用当期的铜价计算， 是不足以与成本相抵。这方面的风险让电线电缆生产企业承受着巨大的确压力。

　　第二， 市场竞争激烈， 供过于求。根据集团市场分析数据， 中国电线电缆行业内的大小企业接近 6000 家。经历了金融危机的洗牌后， 该行业在中国依然是处于低端产品竞争异常激烈， 不顾原材料成本波动而乱打价格战。从而衍生了许多不正当竞争扰乱市场秩序， 以铝充铜， 以次充好， 假冒伪劣， 粗制滥造。国际高端品牌严格遵守市场规定， 反而必须面对难以取得较大的市场份额的困难局面。

　　因为支撑跨国公司高速发展的环境在过去 40 年发生了很大的变化， 进入 2000 年以来， 越来越多的在华跨国公司由于没有很好地改进其原来的经营方式， 而进入了成长的极限状态[16]。电缆行业难以具备很大的技术或生产附加值， 跨国公司在竞争中难以具备优势。以上的现状成为南非 ABC 电缆有限公司中国分公司遇到无法逾越的瓶颈难题。

　　第三章 南非 A 电力技术集团在华运营的内部条件分析...........14

　　3.1 南非 A 电力技术集团的优势和劣势 ..................... 14

　　3.1.1 优势.................... 14

　　3.1.2 劣势及应对方法................... 18

　　3.2 南非 A 电力技术集团在华运营的内部条件分析 .......... 19

　　3.2.1 优势.............. 19

　　3.2.2 劣势及应对方法............... 20

　　3.3 本章小结 ..................... 21

　　第四章 市场可行性分析..........................22

　　4.1 政治环境 .................. 22

　　4.1.1 中国政治及电力行业政策..................... 22

　　4.1.2 以南非为主的撒哈拉以南非洲环境....................... 23

　　4.1.3 中国项目在政治上的考量.................... 24

　　4.2 经济环境 ................................. 25

　　4.3 社会文化环境 ................................. 26

　　4.4 技术环境 ..................... 27

　　4.5 中国电力行业总体状况 ..................... 28

　　4.6 中国电力产品供货商的供应能力 ....... 30

　　4.7 本章小结 ................ 31

　　第五章 财务可行性分析.................32

　　5.1 基本参数 .................. 32

　　5.1.2 项目历史财务数据及概况.................... 32

　　5.1.3 项目财务估算及资金筹措.................. 37

　　5.2 财务分析 ........................... 42

　　5.2.1 投资收益率分析..................... 42

　　5.2.2 亏损接受度分析................. 44

　　5.3 本章小结 ....................... 44

　　第五章 财务可行性分析

　　5.1 基本参数

　　5.1.2 项目历史财务数据及概况

　　5.1.1.1 从 2008 年 12 月 5 日至 2010 年 2 月 28 日

　　南非公司的财政年度计算是从当年的 3 月 1 日到次年的 2 月最后一天为计。

　　南非 ABC 电缆有限公司中国分公司的主营范围是电力电缆的贸易业务。从 2008 年12 月 5 日之前， 公司的前身为一家拥有该公司独家代理权的贸易公司， 与南非 ABC 电缆有限公司是客户和供应商的关系， 从事独家代理这个品牌电缆在大中华区域内（包括香港特别行政区乃至亚洲部分地区）的电缆业务。从 2008 年 12 月 5 日开始， 公司决定收回该独家代理经营权， 并接手该贸易公司的资产及人员配备， 进行直接管理， 从而更好， 更快， 更直接地理解中国市场。

　　从 2008 年 12 月 5 日至 2010 年 2 月 28 日的公司架构沿用了原来贸易公司的人员配备， 设置销售经理 1 名， 物流及船运专员 1 名， 销售行政专员 1 名， 会计 1 名， 财务及人事专员 1 名；基于公司的主要任务是电缆销售， 由销售经理领导团队， 不设立总经理。

　　关于固定资产部分, 在资产负债表中, 它被表述为资产价格减去累计折旧及减损值。在该公司是采用非常广泛使用而且又是最为简单的直线折旧法估算使用年限为：家具及灯具 5 年；电脑设备 5 年。固定资产的使用生命周期及其账面净值都是每年评估一次。

　　5.1.1.2 从 2010 年 3 月 1 日至 2011 年 2 月 28 日

　　集团根据前两年的运营情况及财务报表， 公司累计负债净值为人民币 1,973,883 元。基于市场和实际运行机制中遇到的问题， 集团确定通过猎头公司从外部招聘一位在电力行业资深的，  经验丰富及人脉广阔的人士担任该公司的总经理以统筹安排全局， 整理销售思路。遵循向股东负责任的集团战略， 尽快走出亏损困局。从 2010 年 3 月 1 日开始，  公司架构调整为， 设置总经理 1 名， 统管全局， 其直接下属为销售经理 1 名， 会计 1 名， 财务及人事专员 1 名；另外， 保留原来的物流及船运专员 1 名， 

　　销售行政专员1 名， 继续由销售经理领导。

　　结 论

　　本论文通过首先分析南非 A 电力技术集团在华运营的内部条件， 然后采用 PEST 模型进行市场可行性分析， 最后进行财务可行性分析， 针对南非 ABC 电缆有限公司的电缆产品在中国市场的拓展中遭遇连续三年亏损的困境， 在集团的战略指导下， 调整中国项目的定位， 将其实施主体的性质从主营集团电缆销售功能转变成， 为集团公司的下属集团工厂提供战略采购服务。论证充分显示， 南非 A 电力技术集团确实需要保留中国项目。中国项目中计划构建的采购中心功能实质上是集团公司在中国维系一个重要联系点以了解中国市场， 为将来从新进入中国市场的过渡方案， 从而确定南非 A 电力技术集团保留中国项目的追踪决策。

　　中国电力行业部分高科技领域有意通过市场换技术的方式， 引进外国资金发展高科技的合资企业；通过实施清洁能源， 如水能、风能等资源循环利用的政策， 以实现可持续发展。无论单单为本文论述的着眼短期， 从中国的大规模生产发展中采购产品以降低南非本地项目采购成本；还是为将来长期的目标， 南非 A 电力技术集团从新获取中国市场分额；从政治及经济角度考虑， 集团公司都需要在中国保留这一点“血脉”， 将集团公司的中国项目从南非 ABC 电缆有限公司转型至， 以采购中心作为主要功能的实施主体， 以此作为与中国市场沟通联系的桥梁和窗口。

　　参考文献（略）

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